Espaces de liberté pour la recherche publique (Carte Blanche Paperjam du 14.11.2015)

QUELLE GOUVERNANCE POUR LA RECHERCHE?

Espaces de liberté pour la recherche publique

AUJOURD'HUI 07:00 Par Claude Wehenkel

Claude Wehenkel, ancien directeur du centre de recherche public Henri Tudor (devenu le Luxembourg Institute of Science and Technology), a reçu un prix spécial lors des derniers FNR Awards pour son «son engagement extraordinaire dans le développement de la recherche et des sciences au Luxembourg». Il livre sa vision pour la gouvernance de ces secteurs qu’il connaît bien.

La recherche ne se gère pas comme une armée secrète, estime Claude Wehenkel.

Motivation et productivité

Il est banal de constater que dans toute entreprise la créativité des collaborateurs augmente avec la motivation individuelle. Celle-ci est le résultat d’une bonne culture d’entreprise, d’une juste reconnaissance et d’un système de rémunération compréhensible. Dans les équipes de recherche, le vieillir ensemble est, par exemple, fortement démobilisateur. Seule une bonne mobilité permet d’éviter le vieillissement collectif. Mais la mobilité reste un rêve pieux, si les chercheurs ne sont pas employables… Rien que cet exemple montre la complexité de la question de la motivation.

Dans les organisations de recherche et en particulier dans les RTO (Research and Technology Organisation, comme Tudor, respectivement LIST), la motivation revêt une importance cruciale, puisque les collaborateurs sont en plus leur propre machine de production de savoir. La recherche ne se gère pas comme une armée secrète. Dans ce contexte, la fusion difficile des CRP Lippmann et Tudor mérite d’être analysée en profondeur. Pour en garder les leçons !

Flemme ou bonne humeur?

Si la plupart des collaborateurs ont déjà la flemme avant d’arriver au travail, c’est qu’il y a un problème grave dans la gestion des ressources humaines. Petites choses, grands effets! Par exemple, l’obligation de pointer est perçue comme une vexation contreproductive, qui coûte en réalité de l’argent et diminue la motivation. Tout comme, les mauvais exemples donnés par « ceux d’en haut ». 

Le testament stratégique du CRP Henri Tudor

Bilan stratégique du CRP Henri Tudor présenté le 21 septembre 2012 par la Direction Générale au Conseil d’Administration arrivant en fin de mandat et recommandations aux membres du futur nouveau Conseil d’Administration en place à partir du 6 octobre 2012.

2012:
George Bourscheid, président du CA et
Marc Lemmer, directeur général

1. Introduction, Objet

Les résultats financiers du Centre en 2011 et ses prévisions pour fin 2012 ont rendu nécessaire une renégociation du Contrat de Performance 2011 - 2013. La révision des KPI financiers et de certains KPI scientifiques peut laisser penser à un infléchissement du positionnement du Centre par rapport à son orientation de référence qu’est le modèle de RTO. Le résultat de cette négociation a été accepté par le Conseil d’Administration en sa séance d’août 2012 sous condition que la Direction Générale s’engage à maintenir le positionnement stratégique du Centre.

Dans ce contexte, il a été jugé approprié de produire pour le Conseil d’Administration qui entrera en fonction à partir du 6 octobre un document présentant le bilan stratégique du Centre à l’aube de la fin du mandat du Conseil d’Administration actuel.

Outre de donner une vue d’ensemble de la situation du Centre, le document permettra aussi d’alimenter la réflexion sur les priorités stratégiques du Centre dans le contexte du regroupement avec le CRP Gabriel Lippmann.

2. Positionnement stratégique

Durant les 25 dernières années, le Centre a construit son positionnement et ses activités selon le modèle de ce qui est appelé aujourd’hui en Europe le modèle des RTO (Research and Technology Organisation). Ce positionnement est considéré comme un capital fondamental, «l’empreinte génétique» du

Fraunhofer à la luxembourgeoise

Note rédigée en mai 2006 à l'attention des experts en charge du Rapport OCDE 2007 sur l'innovation au Luxembourg ( voir la rubrique "Archives Documents")

Création d'un pôle national de R&I

1. Quoi ?

- Créer au Luxembourg un pôle R&I unique basant sur le véritable métier "CRP":

- approche collaborative: le partenariat doit être à la source de toute activité

- spectre d'activités allant de la recherche appliquée et contractuelle à l'incubation

d'entreprises de haute technologie en passant par l'assistance technologique, la diffusion et la formation de haut niveau.

- Une Fraunhaufer Gesellschaft (FhG, créée en 1949) adaptée au contexte luxembourgeois du début du 21e siècle: NEWCO, établissement public rassemblant des instituts R&I et un centre de services d'innovation aux entreprises qui s'appuie sur les compétences de ses instituts.

- Une institution publique régie comme une entreprise de droit privé.

2. Pourquoi ?

Complainte d’un optimiste impénitent

Le texte qui suit a été prononcé par Claude Wehenkel à l'occasion de la remise du Spécial Award 2015 du FNR le 16 octobre 2015 à Belval en présence du Secrétaire d'Etat Marc Hansen. Le lecteur peut le considérer comme une première trame pour la création de la Gazette de l'Innovation.